THỊNH VƯỢNG TỪ ĐỘT PHÁ (P3)

ENGLISH: THRIVING THROUGH DISRUPTION: HOW BUSINESS LEADERS ARE FOSTERING DISRUPTION ACROSS THEIR ORGANISATIONS

Báo cáo này và cuộc khảo sát các nhà điều hành toàn cầu đánh giá cách nhìn nhận của các công ty về sự đột phá và những điều họ đang thực hiện. Tập trung vào lĩnh vực dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khỏe và năng lượng, báo cáo phân tích điều gì đang tạo ra sự đột phá trong các ngành, điều gì sẽ định hình sự đột phá trong tương lai và sự phản ứng khác nhau ở mỗi công ty để tận dụng những thách thức và cơ hội mà đột phá mang lại.

CÓ NÊN HAY KHÔNG TIẾN HÀNH ĐỘT PHÁ?

Phần lớn thông tin cho thấy các công ty lớn đang phạm sai lầm: họ quá tự mãn, chậm thay đổi, hoặc quá tập trung vào việc bảo vệ thị trường truyền thống. Rất nhiều ví dụ minh họa đã được cung cấp trong báo cáo này. Nhưng cũng có những công ty không đi theo xu thế đó –những công ty giữ vững vị trí đứng đầu hoặc phản ứng nhanh trước những xu thế và động lực mới.

Cuộc khảo sát chỉ ra một số chiến lược các công ty đang sử dụng để giải quyết (hoặc tạo lợi thế) các nguồn lực đột phá. 1/4 các công ty được khảo sát, trong năm vừa qua, đã sát nhập hoặc mua lại công ty đối thủ, và 1/5 các công ty đã mua lại các công ty khởi nghiệp sáng tạo có cùng mục đích.

Hợp tác ngành đang giúp giải quyết các chiến lược đột phá. Nhận ra ranh giới giữa các ngành ngày càng thu hẹp, các công ty đang hình thành mối quan hệ hợp tác hoặc tham gia các mạng lưới với các tổ chức khác. Điều này là tất yếu trong lĩnh vực công nghệ, nơi mà các công ty lớn tìm kiếm đối tác cho nền tảng của mình, nơi họ có thể chia sẻ ý tưởng và giúp công ty khác phát triển sản phẩm. Trong các công ty được khảo sát, gần 1/3 thành lập liên minh chiến lược với một công ty trong ngành, và 1/4 hợp tác với một công ty ngoài ngành. 1/5 các công ty đã liên kết với các công ty khởi nghiệp sáng tạo trong các dự án của tập đoàn.

Công ty phần mềm lớn nhất châu Âu SAP là một ví dụ với nền tảng đám mây gọi là HANA. Theo Stepen Shute, giám đốc điều hành khu vực Bắc Mỹ, SAP đang đồng sang tạo với rất nhiều đối tác (với các quy mô khác nhau) trên nền tảng và đang đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc để mở rộng hệ sinh thái này. “Các đối tác nhỏ thực sự giúp chúng tôi đổi mới nền tảng này,” ông Shute cho biết. “Chúng tôi có những công nghệ tuyệt vời, và chúng tôi càng mạnh hơn khi có những đối tác quanh mình.”

Những điều nào sau đây, nếu có, mà các nhà quản lý cấp cao của công ty bạn đã thực hiện trong 12 tháng qua để giải quyết/hưởng ứng hoặc dẫn đầu đột phá?

Các công ty mua vào hoặc đầu tư vào công ty khởi nghiệp, như Wells Fargo, cũng tìm kiếm tinh thần đổi mới với hy vọng mang đến những thay đổi văn hóa trong công ty mẹ. Mặc dù vậy, khả năng đột phá hoặc đáp ứng có hiệu quả tới đột phá phần lớn bắt đầu trong nội tại của công ty từ việc đặt mục tiêu và nỗ lực bền bỉ đến việc nuôi dưỡng văn hóa đổi mới đột phá.

THỰC HÀNH CÓ THỂ TẠO RA HOÀN HẢO?

Các công ty đã dùng rất nhiều biện pháp thiết thực để khuyến khích sang tạo và nuôi dưỡng văn hóa đột phá. Một số công ty đưa ra phần thưởng tài chính hoặc phát triển sự nghiệp nhằm khuyến khích nhân viên hướng tới mục tiêu này. Nhiều công ty thuê nhân tài từ các tổ chức khác với hy vọng lan tỏa hoạt động đổi mới có hiệu quả từ những nơi khác. Một số công ty tạo ra môi trường cạnh tranh trong nội bộ để tạo ra các ý tưởng; điều này được coi là hoạt động thành công nhất mà các công ty được khảo sát đã thực hiện trong 12 tháng qua để khuyến khích đổi mới đột phá.

Ở Atlassian, một nhà cung cấp phần mềm cho doanh nghiệp, hàng quý, công ty dành 1 ngày tổ chức sự kiện hackathon (“ShipIt Days” theo thuật ngữ của công ty), trong suốt thời gian đó mọi nhân viên ngừng toàn bộ công việc bình thường, không làm gì ngoài việc phát triển ý tưởng. Dominic Price, người đứng đầu bộ phận R&D, cho biết công ty thường xuyên thay đổi yếu tố chính của công việc để giữ nó luôn mới mẻ. Ông cho biết thêm, điều này cũng được áp dụng với những quy trình được lập ra từ khi công ty mới thành lập. “Chúng tôi thay đổi các quy trình để làm chúng thú vị hơn, hấp dẫn hơn và thách thức hơn.”

“KHI BẠN SUY NGHĨ VỀ ĐỘT PHÁ, BẠN NGHĨ ĐẾN SÁNG TẠO. NGÀY NAY, ĐIỀU ĐÓ GẦN NHƯ KHÔNG THỂ THỰC HIỆN NẾU KHÔNG CÓ MỘT NGUỒN NHÂN LỰC ĐA DẠNG. ĐÓ KHÔNG CHỈ PHẢN CHIẾU KHÁCH HÀNG CỦA BẠN MÀ CÓ THỂ TẬN DỤNG NHỮNG Ý TƯỞNG TỐT NHẤT, TUYỆT VỜI NHẤT, BẤT KỂ CHÚNG ĐẾN TỪ ĐÂU.”

Trong những công ty được khảo sát, luân chuyển công tác tạm thời nhân viên đến các tổ chức khác có tác động quan trọng đối với khả năng đổi mới đột phá. Gần một nửa số người được hỏi cho biết, ra khỏi bốn bức tường ở công ty là cần thiết để tránh tư duy tập thể và có cơ hội tốt hơn để xác định xu thế đột phá. Loại bỏ “tiếng ồn” cũng rất quan trọng, điều này giải thích tại sao phần lớn các công ty được khảo sát tạo ra những không gian riêng biệt, nơi nhân viên có thể tập trung toàn bộ vào công việc.3

Có ít đồng thuận giữa các giám đốc điều hành về hiệu quả của việc thay đổi cơ cấu tổ chức để kích thích đổi mới đột phá. Ví dụ như, gần 1/2 công ty được khảo sát có một đơn vị chuyên trách việc giám sát công nghệ có khả năng đột phá, nhưng đa số (52%) thì không. Các doanh nghiệp càng lớn, càng có xu hướng thành lập một đơn vị như vậy. (Và trong phần lớn trường hợp, đơn vị này sẽ báo cáo trực tiếp đến CEO). GSK là một tập đoàn lớn không có một đơn vị chuyên trách. Ông Jenkins tin rằng nó sẽ rất khó kiểm soát, và vì vậy không hiệu quả. Thay vào đó, ông cho biết, mỗi đơn vị kinh doanh và chức năng có người chuyên trách về việc giám sát các công nghệ mới và những xu hướng đột phá tiềm năng đặc trưng trong khu vực của họ. “Có một nhóm trung tâm thì nhìn chung sẽ để lỡ các cơ hội.”

MỤC ĐÍCH TẠO NÊN SỰ KHÁC BIỆT

Tiến hành đột phá không chỉ là phần thưởng khuyến khích, sự cạnh tranh, cơ cấu lại tổ chức hay mua lại các công ty đổi mới. Có một yếu tố văn hóa quan trọng trong cuộc chơi, ảnh hưởng đến việc đổi mới công ty như thế nào. Chỉ tái cấu trúc và tinh chỉnh “sơ đồ tổ chức” sẽ không tạo cho công ty nhiều sự đổi mới. Thay vào đó, công ty cần có một bầu không khí truyền cảm hứng và thu hút mọi nhân viên.

Với rất nhiều công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ, một văn hóa sang tạo là một phần không thể thiếu. Với những doanh nghiệp lớn, việc phát triển và duy trì – và đặc biệt là việc tìm lại văn hóa đổi mới khi tổ chức trở lên lớn hơn và đa tầng hơn – là một điều thực sự khó khăn.

Thành công dựa vào việc thúc đẩy nhân viên thông qua truyền cảm hứng và qua các phương pháp thực tiễn. Quan trọng nhất đối với những người được khảo sát là nguồn cảm hứng, liên quan đến khả năng của ban lãnh đạo trong việc truyền đạt những nguyện vọng và mục tiêu cao của tổ chức. Tammy Erickson, giám đốc điều hành nghiên cứu hành vi tổ chức tại trường Kinh doanh London, tin rằng để thu hút, động viên và giữ chân những nhân viên sáng tạo, các nhà quản lý cấp cao phải truyền tải ý nghĩa của mục tiêu để giúp nhân viên luôn năng động, tận tâm và đam mê với công việc.

Từ nghiên cứu của mình, bà Erickson đã xác định những nhóm nhân viên đặc biệt, có vai trò quan trọng trong khả năng đột phá và sang tạo của một tổ chức: “người thay đổi thế giới”, quan tâm sâu sắc đến mục tiêu xã hội rộng lớn của công việc họ đang làm, và “người ưa mạo hiểm”, những người dám đột phá để giành chiến thắng. Rõ ràng về mục tiêu của tổ chức có ý nghĩa quan trọng với cả 2 nhóm, và tổ chức phải giải thích rõ định hướng của công ty như thế nào.

Theo bà Viner, Kickstarter tìm kiếm và phát triển cả hai nhóm nhân viên này. Liên kết họ với những nhân viên khác, bà cho biết, tạo niềm tin mạnh mẽ vào nhiệm vụ của tổ chức. “Điều tôi nghĩ phân biệt chúng tôi, và giúp chúng tôi đột phá, là hệ thống niềm tin nền tảng. Mọi nhân viên làm việc ở đây đều có hệ thống niềm tin vào những điều đúng đắn và có đạo đức.”

Cũng giống như Kickstarter, các nhà quản lý của Atlassian luôn nhấn mạnh thông điệp rằng hoạt động của công ty nhằm phục vụ cho những mục đích cao hơn, và điều này phản ánh cách họ tuyển dụng nhân viên, ông Price cho biết: “Chúng tôi tìm kiếm những ứng viên ham học hỏi, mong muốn thay đổi thế giới theo cách nào đó và có hành động nhất định, dù rất nhỏ.”

Để liên kết mục tiêu tổ chức, công ty nên chỉ ra cho nhân viên thấy công việc của họ làm ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và giúp cải thiện cuộc sống của họ ra sao. “Chúng tôi muốn thường xuyên chia sẻ với nhân viên câu chuyện về khách hàng,” ông Price nói. “Nhân viên đặc biệt chăm chú lắng nghe khi đề cập đến khách hàng liên quan đến mình, việc họ đã sử dụng sản phẩm như thế nào để giải quyết và thay đổi công việc kinh doanh. Điều đó không chỉ khiến chúng tôi cảm thấy hứng vì những gì đã đạt được, mà còn buộc chúng tôi phải suy nghĩ: làm thế nào để đạt được điều tương tự cho những công ty khác, và với những sản phẩm khác?

 BÀI HỌC TRONG ĐỘT PHÁ

Không có công thức an toàn nào để đảm bảo một mô hình kinh doanh hoặc sản phẩm mới sẽ có tạo ra đột phá, hoặc giúp công ty duy trì vị trí dẫn đầu, tránh suy thoái. Hai thập kỷ trước được đánh dấu với những sản phẩm dịch vụ hay mô hình tiên phong tiềm năng, nhưng đều thất bại trong việc tạo ra sức hút hoặc không thể duy trì thành công ban đầu. Cũng không có gì đảm bảo rằng một nguồn vốn dồi dào, nhiều nhân tài có tư duy đột phá và những gói nghiên cứu phát triển lớn có thể cho phép các công ty đột phá thành công.

Tuy nhiên, từ nghiên cứu của chúng tôi, các công ty có thể rút ra được một số bài học, dù công ty ở lĩnh vực hoặc thị trường nào, nơi các nguồn lực đột phá đang bắt đầu xuất hiện.

BẠN CÓ THẤY SỰ ĐỘT PHÁ ĐANG ĐẾN GẦN?

Nguồn lực đột phá có thể xuất hiện từ những nơi mà các nhà điều hành ít nghĩ đến nhất. Những nhà sang tạo trong thanh toán điện tử vi mô không làm việc trong ngành tài chính mà ở ngành di động. Và mô hình kinh doanh của họ không bắt đầu ở châu Âu hay Bắc Mỹ mà ở châu Phi. Những người theo dõi xu hướng phải bao quát toàn cầu và rất nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau.

NHÌN RA CÁC LĨNH VỰC BÊN NGOÀI

Phần lớn các nguy cơ và cơ hội đột phá bắt đầu ở một lĩnh vực khác ngoài lĩnh vực công ty đang hoạt động. Các công ty phải tích cực tìm kiếm ý tưởng đổi và đối tác mới trong các lĩnh vực khác. Hợp tác trong những khối liên minh và mạng lưới sẽ đạt nhiều thành công hơn việc sát nhập và mua lại các công ty.

TỔ CHỨC CỦA CÓ TRUYỀN TẢI MỤC ĐÍCH MỘT CÁCH RÕ RÀNG?

Những người đứng đầu công ty phải thể hiện rõ ràng ý nghĩa mục tiêu của tổ chức. Cách thức để tạo văn hóa đổi mới đột phá là quan trọng, nhưng mục tiêu của tổ chức mới là yếu tố thu hút những người sáng tạo và khiến họ muốn đào sâu trong công việc và đổi mới.

CHỐNG LẠI SỰ TỰ MÃN

Không cần phải điều chỉnh hay thâm dụng vốn, tất cả các ngành công nghiệp đều có thế đột phá theo nhiều cách trong suốt thời kỳ dài phát triển. Clayton Christensen tin rằng thành công trong kinh doanh sẽ tạo ra sự tự mãn, ngay cả với những công ty đột phá. Chống lại sự tự mãn có thể là thách thức khó khăn mà các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt.

Advertisements

One thought on “THỊNH VƯỢNG TỪ ĐỘT PHÁ (P3)

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s