English: Sears’ Seven Decades of Self-Destruction
Sears, Roebuck andCompany, được biết đến với cái tên thông thường là Sears, là một chuỗi các cửa hàng bách hóa thành lập bởi Richard Warren Sears và Alvah Curtis Roebuck năm 1893. Trước đây có trụ sở tại Tháp Sears ở Chicago và hiện có trụ sở tại Hoffman Estates, Năm 2005, công ty được mua bởi ban quản lý của chuỗi cửa hàng lớn Kmart, công ty đã thành lập Sears Holdings sau khi hoàn thành việc sáp nhập.
Sears là nhà bán lẻ lớn nhất ở Hoa Kỳ cho đến năm 1990, khi Walmart vượt qua Sears. Năm 2018, Sears là nhà bán lẻ lớn thứ 31 tại Hoa Kỳ. Sau nhiều năm doanh số giảm, công ty mẹ của Sears đã nộp đơn xin phá sảntheo Chương 11 luật phá sản vào ngày 15 tháng 10 năm 2018.
Hồ sơ phá sản Sears hồi năm ngoái đã gây ra cơn lũ chỉ trích các nhà lãnh đạo hiện tại của hãng. Nhưng những vấn đề đã hạ bệ cựu danh thủ trong top 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ – Fortune 500- phải tính trở lại từ thời kỳ Eisenhower. Đây là những gì các nhà lãnh đạo có thể học được từ sự sụp đổ từ từ của một biểu tượng
Sự chú ý tử tế nhất của truyền thông vào Sears đã có trong nhiều năm đến tháng 4, 2019, khi công ty tuyên bố sẽ mở ba cửa hàng nhỏ. “Sự khởi đầu của một kỷ nguyên Sears mới chẳn? Nhà bán lẻ thông báo mở cửa, chứ không đóng cửa “, tiêu đề đầy hy vọng của USA Today gây tiếng vang trên toàn quốc.Nhưng với cái nhìn xa hơn, tiêu đề này thảm hại hơn là lạc quan. Đây được coi là tin tốt của đại gia bán lẻ toàn cầu: ba cửa hàng, một trong số đó ở Alaska, mỗi cửa hàng chỉ nhỏ hơn nhà của ông chủ hang Eddie Lampert, cung cấp một dòng sản phẩm hơi khó hiểu chủ yếu gồm các thiết bị và giường đẹm. Sears khẳng định sự kiện nhỏ bé này là điểm khởi đầu của một chiến lược mới để trở thành một công ty mạnh hơn, lợi nhuận cao hơn.
Không ai khác trong ngành bán lẻ cho rằng Sears có cơ hội nữa. “Lampert chưa bao giờ khởi xướng một chiến lược mà không thành công “, nhà tư vấn bán lẻ lâu năm Burt Flickinger ghi chú. Phán quyết của nhà tư vấn Steve Dennis, cựu giám đốc điều hành của Sears: “Điều đó gần như chắc chắn không có ý nghĩa, chỉ là cộng hoặc trừ bong bóng.” Sau khi đóng cửa hơn 3.500 cửa hàng trong 14 năm qua và nộp đơn xin phá sản vào mùa thu năm ngoái, Sears có thể dùng một số tin tức tốt thực sự. Một phát ngôn viên của Sears nói rằng “công việc kinh doanh sau phá sản có nhiều tài sản và lợi thế giúp công ty thành công”. Nhưng không ai khác ngoài Lampert mong đợi sự đảo ngược của vận may, và ông đã dạy thế giới đừng tin vào bài diễn văn đầy hy vọng mà ông đã nói khi quỹ Đầu tư ESL, quỹ phòng hộ của ông đã mua Sears vào năm 2005 và sáp nhập Sears với Kmart. Bất chấp những dự đoán của Lampert về sự chuyển đổi chiến lược điều khiến Sears trở thành “một nhà bán lẻ thực sự tuyệt vời”, công ty đã không đạt được một năm tăng trưởng doanh thu kể từ đó hoặc kiếm được xu lợi nhuận nào từ năm 2010. Dòng twist mới nhất: Sears Holdings, công ty phá sản đã bán tài sản của mình cho Lampert, đang kiện ông và những người khác vì đã tước đoạt công ty hàng tỷ đồng này khi ông làm CEO. Lampert và ESL đã phủ nhận mọi hành vi sai trái.
XÂY DỰNG MỘT TIẾNG VANG: Một cuả hàng Sears ở Jackson, Miss.,
Vào năm 1949. Quyết định của Sear mở rộng mạng lưới cửa hàng của mình trong những năm 1940 là chìa khóa cho sự thống trị trong quá trình mở rộng sau Thế chiến thứ II. Tuy nhiên, ngay cả ngày nay, quán tính tuyệt đối có thể cho phép thương hiệu Sears nán lại. Mặc dù có những vết thương chí mạng, công ty đã mang lại doanh thu 13,2 tỷ đô la trong 12 tháng tính đến 31 tháng 10 năm 2018. Nhưng câu hỏi quan trọng duy nhất về Sears là nó có thể tồn tại bao lâu. Điểm mấu chốt của Dennis: “Không có điều gì trong danh mục đầu tư có khả thi”. Jul AllstateCEO Tom Wilson, một giám đốc điều hành của Sears trong những năm 1980 và 1990 nói, Lampert là người điều hành dọn dẹp đống tro tàn. Không có cách nào để Sears quay trở lại.Thời đại Lampert đã diễn ra trong tiếng trống liên tục của những con số thảm hoạ và những tiêu đề tiêu cực, trong đó Sears đã phung phí những lợi thế nội tại và cơ hội để tái phát minh. (Ví dụ về những sai lầm đó, hãy xem câu chuyện về người bạn đồng hành của chúng tôi, “Sears đã từng có thể là Amazon”.) Nhưng với sinh viên ngành quản lý và lãnh đạo, cái chết ngày hôm này chỉ đơn thuần là sự kết thúc của một bi kịch mang tên Sears. Các cuộc xung đột lớn thực sự làm chết công ty đã xảy ra từ lâu, khi Sears chiếm ưu thế và sự sụp đổ là không thể tưởng tượng được. Đó là nơi để tìm kiếm những bài học cho các nhà lãnh đạo ngày hôm nay. Tất nhiên, câu chuyện của Sears là độc nhất vô nhị, và các sự kiện quyết định đã diễn ra trong một thời đại khác nhiều so với chúng ta.
Nhưng một cuộc điều tra kỹ lưỡng cho thấy những sai lầm nghiêm trọng của Sears là phổ biến và mang tính thời đại như tin tức ngày mai.
Cuối năm 1991, Sears là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu. Vì vậy, nghiêm túc khi thấy rằng giá trị thị trường của Sears, được tính bằng đô la không đổi, đạt đỉnh vào ngày 4 tháng 5 năm 1965, theo dữ liệu từ Trung tâm Nghiên cứu về an ninh giá cả Trường Kinh doanh của Đại học Chicago. Sears chưa bao giờ có giá trị cao hơn so với ngày xuân đó – tương đương 92,1 tỷ đô la ngày nay. Các nhà phân tích của Sears, sau đó xác định rằng sự thống trị của ngành bán lẻ đã đạt đỉnh vào năm 1969. Năm đó, doanh thu của Sears là 1% trong toàn bộ nền kinh tế Hoa Kỳ; hai phần ba người Mỹ đã mua sắm ở Sears trong tất cả các quý của năm; và một nửa số hộ gia đình trên toàn quốc có thẻ tín dụng của Sears. Từ đó đến nay, trong suốt 50 năm, Sear đã chiến đấu và thua trong cuộc chiến để tự cứu mình. Không có gì lớn bằng sự sụp đổ của nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, xảy ra vì một lý do duy nhất hoặc tất cả cùng một lúc.
Nhưng nhìn lại, hai lỗi lớn nổi bật là bước ngoặt, không được nhận ra tại thời điểm đó.
Người mua sắm tại cửa hàng dụng cụ của Sears năm 1943
Hầu như mọi sự sụp đổ của công ty đều có thể bắt nguồn từ sự kế thừa của CEO, và đó là lỗi quyết định đầu tiên của Sears. Thật vậy, điều đó có thể được coi là kế thừa tồi tệ thứ 5 hoặc 6 bởi một hội đồng đã duy trì lỗi của mình trong 20 năm. Lỗi này cho phép tích lũy dần dần các điểm yếu gần như không thể vượt qua.
Lỗi mang tính quyết định thứ hai là một lựa chọn chiến lược tồi: đa dạng quá mạnh vào các dịch vụ tài chính. Kế hoạch có vẻ không xấu tại thời điểm đó, và trong một vài năm, dường như đã thành công. Nhưng trên thực tế, đó là thảm họa. Khi chiến lược được thông qua vào năm 1981, Sears là vua của ngành bán lẻ. Vào thời điểm Sears bị bỏ rơi hoàn toàn 12 năm sau đó, Sears đã suy tàn, không còn là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới hay của Hoa Kỳ và Sears đã mất mãi mãi bất cứ cơ hội nào để lấy lại danh hiệu.Sai lầm liên tiếp nhau bắt đầu vào năm 1954 với ban giám đốc Sears đặt dưới quyền lực áp chế của một người đàn ông vĩ đại. Bạn không thể đổ lỗi cho họ. Tướng Robert E. Wood, chủ tịch, là động lực đằng sau ba quyết định thành công nhất trong lịch sử công ty. Đầu tiên là chiến lược vào năm 1925 để bứt phá trở thành một nhà bán lẻ có các danh mục và thành lập các cửa hàng. Tiếp theo là việc tạo ra bảo hiểm ô tô Allstate vào năm 1931. Thứ ba là ý tưởng của Wood vào cuối Thế chiến thứ II để mở thêm các cửa hàng mạnh mẽ, đặc biệt là ở vùng ngoại ô và ở phương Tây. (Archrival Montgomery Ward đã đưa ra quyết định ngược lại, kéo lùi thời kỳ suy thoái sau chiến tranh và không bao giờ hồi phục.) Bây giờ, ở tuổi 75, Wood đã quyết định đã đến lúc phải từ chức. Đây là cơ hội của hội đồng quản trị đề cử cho một người kế vị xứng đáng, một người quản lý trẻ hăng hái có thể dẫn Sears đến một tương lai mới. Nhưng Wood đã tồn tại quá lâu đến nỗi một số người kế thừa tiềm năng già nua đã xếp hàng đến lượt. Thay vì nhìn lại người cũ, các nhà lãnh đạo quyết định mỗi người xứng đáng có cơ hội. Theo đó, có bốn giám đốc điều hành là người chỉ phục vụ trong công ty trung bình là hơn ba năm, với mỗi người cần thôi chức ở tuổi nghỉ hưu bắt buộc mới của công ty là 65.Những nhà quản lý có năng lực nhạt nhẽo này đã lèo lái Sears một cách ổn định trong suốt phần còn lại của những năm 1950 và 1960. Công ty tăng trưởng, chứng khoán bùng nổ.
Nhưng thế giới đang thay đổi, và các nhà lãnh đạo của Sears đã không thấy, có lẽ họ không muốn thấy rằng mô hình kinh doanh của họ dựa trên sự lựa chọn đa dạng, dịch vụ cao và giảm giá mạnh định kỳ đã trở thành một món đồ cổ.Sears phát triển thành một tổ chức Mỹ đỉnh cao trong giai đoạn mà nhà kinh tế học Robert J. Gordon của Đại học Northwestern đặt biệt danh “thế kỷ đặc biệt” của sự bành trướng kinh tế Hoa Kỳ, 1870 đến 1970, Gordon gọi là một khoảng thời gian tăng trưởng nhanh chóng sẽ không lặp lại. Với Sears, được thành lập vào năm 1886, thế kỷ đặc biệt là thực tế duy nhất mà công ty từng biết. Sears đã lái sự phát triển nhanh chóng và bản chất con người của Sears, các gia đình công nhân trẻ đến sự vĩ đại. Nhưng khi thế kỷ đặc biệt này phai nhạt dần vào những năm 1960, các gia đình công nhân ít đi và những gia đình công nhân còn lại thì chi tiêu ít đi. Đồng thời, người tiêu dùng đã nhiệt tình đón nhận một cách mua mới: cửa hàng giảm giá, đạt được giá rẻ, dịch vụ tối thiểu và doanh thu hàng hóa cao. Năm 1962, một năm kỳ diệu cho các hãng bán lẻ, Walmart, Kmart và Target đều mở cửa; cả ba đều vượt qua Sears về doanh thu hàng năm tại thời điểm Lampert tiếp quản vào năm 2005. Các nhà lãnh đạo của Sears nhận thức được hiện tượng này nhưng cảm thấy hoàn toàn không bị đe dọa. Rốt cuộc, họ tự nhủ, Sears là vua của những người giảm giá. Họ dường như không nắm bắt được rằng các hãng mới về cơ bản là khác nhau, cung cấp giá thấp hơn nhiều so với các thiết lập giá trần tương đối. Nhưng khách hàng nhận thấy sự khác biệt. Sears có mọi thứ cần thiết để trở thành một hang dẫn đầu trong lĩnh vực thương mại điện tử, nhưng việc đưa ra quyết định kém và thiếu tầm nhìn đã khiến gã khổng lồ bán lẻ thua các đối thủ cạnh tranh. Sears đã làm tốt đến nỗi các nhà lãnh đạo của nó dường như không cần nâng cấp hệ thống kiểm soát và kế toán chi phí, khiến các nhà quản lý mù mờ một cách kinh ngạc về việc họ đang hoạt động tốt hay kém như thế nào. Vì vậy, nhiều chi phí – hàng hóa, hậu cần, vốn, và nhiều chi phí khác – đã được tính trung bình trên toàn công ty cho nên giải mã việc nơi tiền được tạo ra và mất đi gần như là không thể. Mặc dù những người kỳ cựu của Walmart nhắc lại,“máy tính chết tiệt” đó là một từ chứ không phải hai, trong từ vựng của người sáng lập Sam Walton, ông đã đưa công ty đi xa trong lĩnh vực bởi việc sử dụng công nghệ thông tin (CNTT) để quản lý hậu cần và phân tích hoạt động. Thất bại trong việc áp dụng khi CNTT xuất hiện lần đầu, Sears đã tụt lại so với đối thủ về hiệu quả chi phí trong nhiều thập kỷ.Sự tự mãn thịnh vượng của những năm 1960, kết hợp với việc hội đồng quản trị thất bại trong việc tìm kiếm một Robert E. Wood tiếp theo, tạo nên giai đoạn của rắc tối. Đến năm 1967, công ty nhận ra cần phải thay đổi chiến lược. Kế hoạch mới là dự trữ hàng hóa có giá cao hơn để thu hút những người mua sắm giàu có hơn. Tỷ suất lợi nhuận gộp đạt gần 40% vào năm 1969. Nhưng chiến lược đã làm suy yếu nền tảng xây dựng lâu dài của Sears, với tư cách là nhà cung cấp lớn của Mỹ. Sau đó là một cuộc suy thoái kinh tế, theo sau một vài năm sau đó là một cuộc suy thoái sâu hơn và lạm phát hai con số.
Thế kỷ đặc biệt đã kết thúc, và chiến lược mới của Sears, chính xác là sai. Người tiêu dùng muốn giá rẻ, và tất cả những người giảm giá được định vị hoàn hảo để phục vụ họ.
Đến giữa thập niên 1970, Sears không còn có thể bỏ qua những vấn đề này, vì vậy Sears đã chuyển sang giai đoạn tiếp theo của việc chối bỏ: khẳng định hiệu suất giảm sút không phải là lỗi của công ty. Đó là do nền kinh tế, các nhà nghiên cứu của Sears nói. Ngoài ra, có quá nhiều cửa hàng Hoa Kỳ. Hơn nữa, tỷ suất lợi nhuận đang bị thu hẹp trên toàn ngành. Và dân số đang già đi. Điểm mấu chốt: Là do tất cả mọi thứ trừ chúng tôi. “Hiển nhiên như ngày và đếm thì việc kiếm tiền sẽ ngày càng khó khăn hơn dù chúng ta có tài giỏi đến đâu” đó là cách Donald Katz tóm tắt quan điểm nội bộ thập niên 1970 trong cuốn sách của ông The Big Store, đây là lý do ông được cấp quyền tiếp cận gần như vô hạn vào các cuộc họp của công ty từ 1983 đến 1987.
Kết luận cuối cùng:
Cố gắng làm sống lại những gì thế giới biết về Sears – như một nhà kinh doanh bán lẻ – là vô ích. Edward Telling, người trở thành CEO vào năm 1978, tin rằng “ đế chế Sears không thể giữ được vị thế không thể so sánh với hầu hết các công ty khác khi chỉ dựa vào kinh doanh hiện tại,”. Ông Kat Katz báo cáo rằng “Telling tin rằng Sears cần những lý do hoàn toàn mới để tồn tại… nếu vậy điều đó có nghĩa là thay đổi Sears sâu sắc đến nỗi Sears trông giống như một thứ khác, đó là những gì họ sẽ làm.”
Do đó, bắt đầu lỗi mang tính quyết định thứ hai của Sears, đưa doanh nghiệp bán lẻ này về vị trí hạng hai (dĩ nhiên Sears không bao giờ nói như vậy) trong khi tìm kiếm triển vọng mới được mạ vàng bởi một cuộc sáp nhập sâu rộng – rất sâu rộng . Một danh sách mong muốn ban đầu của các đối tác sáp nhập bao gồm AT & T, Chevron, John Deere, IBM và Walt Disney. Tất cả những ứng cử viên đó đã bị loại từ trong nội bộ hoặc khi Sears tiếp cận mục tiêu. Cuối cùng, các nhà hoạch định chiến lược đã kết luận rằng doanh nghiệp mới phải là một doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi rất nhiều từ những thế mạnh hiện có của Sears. Một cuộc thăm dò của Roper gần đây đã tuyên bố Sears là tập đoàn đáng tin cậy nhất của Mỹ. Ngành công nghiệp nào là niềm tin có giá trị nhất? Câu trả lời là dịch vụ tài chính, các nhà hoạch định xác định, Khi đã định vị được El Dorado, Sears bắt đầu mua cổ phần của công ty này. Công ty đã mua lại hãng bất động sản nhà ở và Coldwell Banker và công ty môi giới Dean Witter ¬Reynold năm 1981. Kết hợp những điều này với Allstate khiến Sears đột nhiên trở thành công ty dịch vụ tài chính lớn nhất nước Mỹ theo doanh thu. Các yếu tố của một chiến lược lớn đã được đưa ra. Nhìn lại, dấu hiệu của sự thất bại là rõ ràng. Những nhà hoạch định của công ty, giống như nhiều chiến lược gia lớn, coi khách hàng của công ty không phải là con người để được phục vụ mà là một nguồn tài nguyên thiên nhiên để khai thác. Sau khi các thương vụ mua lại được công bố, phó chủ tịch Donald Craib đã giải thích lý do: “Chúng tôi sẽ cho phép Dean Witter và Coldwell Banker tiếp xúc với cơ sở khách hàng to lớn này.” Đây là một ví dụ điển hình về chiến lược xuất phát từ nhu cầu của công ty, chứ không phải nhu cầu của khách hàng. Một dấu hiệu đáng ngại khác là sự biện minh của Sear với các nhà đầu tư cho việc mua các công ty này, là dựa nhiều vào sự hợp lực và bán chéo. Hầu như tất cả những người mua đều cầu xin hai phước lành đó và gần như đánh giá quá cao chúng. Sears chắc chắn đã làm như vậy. Các văn phòng của Dean Witter trong các cửa hàng Sears kinh doanh ít hơn các văn phòng độc lập. Bốn năm trong chiến lược mới, Trung tâm tài chính Sears, kết hợp Allstate, Coldwell Banker và Dean Witter trong nhiều hoán vị khác nhau tại 312 cửa hàng Sears vẫn không có lãi trên tổng thể. Việc hợp nhất dữ liệu khách hàng để bán chéo trở nên hiệu quả cho thấy vô cùng khó khăn. Một vài sáng kiến đã thành công. Dean Witter đã tung ra một thẻ tín dụng, thẻ Discover đã trở nên rất thành công, thậm chí sau khi Dean Witter bị loại khỏi Sears năm 1992 và các nhà bán lẻ khác vẫn chấp nhận thẻ mà không cần hỗ trợ cạnh tranh.
Nhưng nhìn chung, John Pittinger nói -một nhà tư vấn cho Sears vào thời điểm đó – “gần như không có sự hợp lực với các công ty khác.”Bằng cách đa dạng hóa, Sears có được điều tồi tệ nhất của cả hai thế giới. Sears đã không đạt được sự hợp lực mà công ty tính toán từ các dịch vụ tài chính. Và lần đầu tiên trong lịch sử của Sears, bán lẻ không phải là trọng tâm của công ty. “Tôi không nghĩ rằng họ bắt đầu không tập trung vào nhóm hàng hóa,” Allstate’s Wilson nói, “nhưng đó là những gì đã xảy ra.” Đây là thời gian khủng khiếp để một người chơi bán lẻ rời mắt khỏi quả bóng, với những sát thủ hạng lớn – Home Depot, Staples, Best Buy, Bed Bath & Beyond – đang biến đổi ngành công nghiệp bán lẻ, và Walmart trở thành gã khổng lồ. Pittinger cho biết, “hội đồng quản trị đã xem các cửa hàng như một sản phẩm tạo ra nhiều tiền giống như trước đây”.” Các giám đốc đã lên kế hoạch vắt kiệt các hoạt động bán lẻ cho đến khi nó dừng lại.” Hậu quả về việc thực hiện là rõ ràng. Năm 1981, khi sự đa dạng hóa được công bố, doanh số bán hàng của Sears, doanh thu bán hàng của Sears đã kém hơn 36% so với trung bình của ngành bán lẻ; trong giai đoạn khi Sears sở hữu các công ty tài chính, trung bình tệ hơn 49%. Kết hợp một doanh nghiệp tài chính hoạt động kém hiệu quả với một doanh nghiệp bán lẻ khổng lồ đã tạo ra một kết quả không thể tưởng tượng: Đến năm 1988, giá trị thị trường của Sears đã tụt dốc 66% bằng đô la không đổi tình từ đỉnh cao năm 1965 và Phố tài chính Wall đã ấn định Sears như một mục tiêu để mua lại. Cuối cùng Sears đã thực hiện chiến lược dịch vụ tài chính của mình vào năm 1992, tuyên bố sẽ bán hoặc tách riêng công ty không chỉ Coldwell Banker và Dean Witter mà còn Allstate, một phần của công ty trong 61 năm. Đó là điều tốt nhất từng xảy ra với ba doanh nghiệp. Được giải thoát khỏi Sears, tất cả đều nở rộ và phát triển mạnh.
Nhưng đã quá muộn cho hoạt động bán lẻ, điều mà hầu hết mọi người luôn nghĩ về từ Sears – để trở lại vinh quang. Đầu năm 1991, sau kỳ nghỉ lễ tồi tệ nhất trong 15 năm, các số liệu mới cho thấy Sears đã bị vượt qua vị trí nhà bán lẻ lớn nhất Bắc Mỹ bởi Walmart, “một nhà bán lẻ vang bóng một thời ” khi tờ báo Time gọi Sears như vậy trong một câu chuyện công bố vị vua mới. Một cách đặc trưng, Sears bác bỏ sự so sánh là vô nghĩa: “Chúng tôi cạnh tranh với Walmart chỉ với 30% hàng hóa chúng tôi bán,” một phát ngôn viên hậm hực nói . Dường như, nhìn nhận lại, đây là một sự thừa nhận vô tình rằng Sears chỉ bán 30% hàng hóa mà người tiêu dùng muốn nhất.Với sự tăng vọt doanh thu của Walmart, trong khi Sears thì về cơ bản là trì trệ, Sears không thể vạch ra bất kỳ con đường nào để giành lại ngai vàng. “Vào những năm đầu thập niên 90, trò chơi đã kết thúc,” Pittinger nói. “Phần quan trọng nhất của chiến lược là ở phía đúng của lịch sử, và họ đã ở phía sai của lịch sử.”
Gần 30 năm sau, Sears vẫn sống sót một cách vừa đủ. Sears đã lấy lại được động lực trong một thời gian ngắn vào những năm 1990 khi các giám đốc điều hành hàng đầu và hội đồng quản trị trở nên tuyệt vọng đến mức họ đã phá vỡ một thế kỷ truyền thống và thuê một người ngoài để điều hành – Giám đốc điều hành Saks Fifth Avenue Arthur Martinez. Ông nhận thấy một tổ chức vẫn còn trong chế độ rối loạn chức năng của nó. “Đây là hướng nội và hướng lên”, ông nhớ lại. “Tất cả mọi thứ hướng đến hàng đầu. Không có người chịu trách nhiệm giải trình”. Ông đã đưa vào đội ngũ những người bên ngoài của riêng mình, nhanh chóng nâng cao doanh số, lợi nhuận hoạt động, giá cổ phiếu và tinh thần. Nhưng khi ông rời đi vào năm 2000, cổ phiếu đã quay lại đúng nơi mà ông đã tiếp quản. Người kế nhiệm của ông, cựu giám đốc tài chính Alan Lacy, đã cố gắng hết sức để di chuyển Sears ra khỏi các địa điểm trung tâm bởi vì những cửa hàng “đã có một mô hình dựa trên dịch vụ mà khách hàng của chúng tôi không sẵn sàng trả tiền”, ông nói. Ông đã thử một phong cách cửa hàng ngoài trung tâm giống như Walmart có tên là Sears Grand, nhưng đã không thành công. Các cổ phiếu đung đưa dữ dội. Khi Eddie Lampert xuất hiện vào năm 2004, hội đồng quản trị đã quyết định, đề nghị mua lại của anh ta là lựa chọn tốt nhất mà họ có.
Những bài học nào chúng ta nên chắt lọc từ câu chuyện dài, nhiều nỗi buồn này? Jim Collins, tác giả hoặc đồng tác giả của cuốn “Built to Last, Good to Great, and Great by Choice”, cũng đã viết một cuốn sách mỏng hơn, ít nổi tiếng hơn có tên là How the Mighty Fall. Collins mô tả phân tích và viết về sự sụp đổ khó khăn hơn nhiều so với viết về thành công. “Để trở thành một công ty tuyệt vời là một con đường hẹp”, ông nói. “Có những việc bạn phải làm. Nhưng rất khó để có một khung chung của sự suy giảm. Giống như một cái bàn bi-a, chỉ có một vài cách để đặt các quả bóng nhưng vô số cách để làm rối loạn chúng.” Collins không nghiên cứu Sears cho cuốn sách của mình, nhưng cái khung mà anh xác định, và trên đó đã mô tả trong các cuộc phỏng vấn gần đây, phù hợp một cách gần như chính xác với sự đổ vỡ của Sears. Bắt đầu với sự kiêu ngạo, mà Sears đã phát triển ở quy mô đồ sộ. Cho đến những rắc rối của thập niên 1970, việc vận hành chuỗi bán lẻ của Sears chưa bao giờ thuê một nhà tư vấn, với niềm tin rằng không người ngoài nào có thể nói cho họ bất cứ điều gì có giá trị. Những người của Sears đã không tham gia hội nghị ngành bán lẻ, tự cho họ là thành viên của một đẳng cấp cao hơn. Biểu hiện lớn nhất của sự kiêu ngạo là Tháp Sears 110 tầng ở Chicago, được đưa vào hoạt động vào những năm 1960. “Là một nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi nên có một trụ sở lớn nhất trên thế giới”, Giám đốc điều hành lúc đó là Gordon Metcalf giải thích với Time.Công ty dự báo đến năm 2000 nhân viên của Sears sẽ chiếm toàn bộ 110 tầng. Trên thực tế, Sears co lại thay vì lớn lên và rời bỏ tòa nhà vào năm 1995. Hiện tại, toà nhà được gọi là Tháp Willis. Sự kiêu ngạo làm xói mòn kỷ luật, và kỷ luật là trọng tâm trong phân tích về sự sụp đổ của Collins. Cái giá về kỷ luật thường là điều đầu tiên đánh mất; điều này chắc chắn đã diễn ra tại Sears.
Những người ngoài cuộc từ lâu đã cho rằng tính kinh tế theo quy mô sẽ mãi mãi mang lại cho Sears một lợi thế chi phí không thể có được trong việc định giá hàng hóa, nhưng đó không phải là sự thật. Công ty thực sự có thể mua hàng hóa với giá thấp hơn bất kỳ ai khác nhưng chi phí hoạt động của công ty rất lớn (hãy nghĩ về tòa nhà đó) đến nỗi tổng chi phí của công ty đã vượt quá mức trung bình của ngành. Thành công tạo ra sự tăng trưởng cũng sinh ra quan liêu, làm thay đổi kỷ luật. “Những gì thay thế lý do tại sao”, Collins nói. “Bạn phải đảm bảo không chỉ 10 hay một trăm hay một nghìn người có thể làm điều gì đó, vì vậy bạn đưa cho mọi người cuốn sách công thức. Điều trớ trêu là tất cả những nhân viên đó đều không biết tại sao họ làm theo cách này. Điều đó trở thành giáo điều chứ không phải là sự hiểu biết”. Tại Sears, vấn đề này lớn như công ty này; sổ tay hướng dẫn nhân viên chạy đến con số 29.000 trang. Trong giai đoạn suy yếutiếp theo, các nhà lãnh đạo đổ lỗi cho yếu tố bên ngoài vềnhững sai lầm, Collins nói; Sears chắc chắn đã làm điều đó trong những năm 1970.
Một bệnh lý liên quan là bỏ qua “các bánh đà cơ bản”, ý tưởng kinh doanh cơ bản mà công ty được xây dựng. “Mọi người thường đánh giá thấp một chiếc bánh đà tuyệt vời có thể đi được bao xa”, Collins nói. Các nhà lãnh đạo của Sears, đặt cược vào các dịch vụ tài chính vì họ nghĩ rằng bán lẻ, bánh đà của chính họ, đã tăng trưởng hết 40 năm trước. Home Depot, Lowe’s, Walmart và những người khác cho thấy họ đã sai như thế nào. Khi các nhà lãnh đạo đưa ra giải pháp, họ thường tổ chức lại công ty, đôi khi một cách ám ảnh và Sears kiểm tra hộp đó. Vào những thời điểm khác nhau trong những năm 1970 và 1980, Sears đã thông qua một cấu trúc công ty đang nắm giữ và xáo trộn các phần và mảng của đế chế dịch vụ tài chính giữa các hoạt động thay đổi hình dạng được giám sát bởi các giám đốc điều hành. Không ai trong số đó giúp được. Trong giai đoạn cuối của sụp đổ, các công ty có thể đầu tư hy vọng vào một người ngoài cuộc với tư cách là nhà lãnh đạo cứu tinh, theo đó sự nổi dậy ban đầu là phổ biến, sau đó là sự thất vọng. Thời đại Arthur Martinez phù hợp với dự luật đó. Giai đoạn cuối cùng có thể là cái chết của tập đoàn theo nghĩa đen, mất khả năng thanh toán và biến mất hoặc có thể chỉ là không liên quan đến điều mà công ty đã đạt được. Một thực thể mang tên Sears có thể tồn tại trong nhiều năm. Nhưng là một yếu tố của văn hóa Mỹ ngày nay, và là một nhà bán lẻ có triển vọng hợp lý cho sự phát triển lâu dài, Sears đã chấm dứt.
Thật kinh ngạc bao lâu Sear sụp đổ. Nhờ thành công to lớn ở đỉnh cao, Sears đã kéo dài sự suy yếu của mình lâu hơn nhiều so với hầu hết các hãng. Nhưng ngay cả đối với các công ty nhỏ hơn, thất bại hầu như luôn luôn là một quá trình chậm chạp. Collins “Sự vĩ đại được xây dựng rất chậm. Hãy nghĩ về Walmart hoặc Southwest Airlines,” Collins nói. “Sự suy yếu giống như đi lên, một quá trình tích lũy. Sự suy yếucủa một công ty lớn chỉ có vẻ tức thời bởi vì bạn nhận thấy điều đó khi nó cấp tính. Đó là những điều rất nguy hiểm về sự suy yếu.” Khi chúng ta than khóc về Sears, có lẽ chúng ta không nên than khóc quá lâu về sự sụp đổ của hãng. Không có công ty nào sống mãi mãi, và Sears đã có một cuộc sống lâu dài, đáng khen ngợi. Nhưng câu chuyện Sears nên làm chúng ta sợ hãi. Sears cho mọi nhà lãnh đạo doanh nghiệp biết rằng dù doanh nghiệp của họ có nổi tiếng hay thống trị đến đâu, lực lượng hủy diệt có thể hoạt động ngay bây giờ, không được chú ý, gây ra bởi thành công nhưng cũng bị che giấu bởi thành công, phá hoại tất cả công việc mà nhà lãnh đạo đã làm. Hiếm khi thực sự là người điều hành có thể phát hiện ra các lực lượng đó trước khi chúng dẫn đến một kết thúc xấu xí.
CVD 